По вопросам размещения и участия:
+7 (495) 374 63 38

Как компаниям на развивающихся рынках избежать ловушки роста

23.03.2016

Рыночной экономике развивающихся стран чрезвычайно трудно удержать высокий темп роста, заданный индустриализацией. Большинство компаний попадает в так называемые ловушки роста, которые могут принимать различные формы: уровень экономического развития то выходит на плато, то снова соскальзывает вниз, задолго до того, как страны с низким уровнем дохода успевают, миновав стадию среднего дохода, полностью развиться до высокого уровня дохода. Текущее снижение деловой активности на рынках многих развивающихся стран, особенно Китая, служит ярким тому примером.

Хотя факторов, подрывающих экономический рост, довольно много, одной из первопричин является стремление стран с развивающимся рынком сосредоточить свою стратегию развития в первую очередь на экономической политике и институциональных реформах, игнорируя стратегическое управление национальных производителей. В результате им не удается создать достаточное количество компаний мирового уровня, способных поддержать устойчивый и долгосрочный экономический рост, к которому они стремятся.

Компании в странах с формирующимся рынком воплощают противоречие, которое усложняет их стратегии развития. Обычно они являются лидерами местного рынка, зачастую завоевывая внушительную долю рынка и достигая феноменального уровня развития. Но, одновременно с этим, они появились слишком поздно, и многим приходится играть в догонялки с более опытными и лучше оснащенными мультинациональными компаниями на мировых рынках, которые, как правило, уже достигли зрелости. Чем больше компания увеличивается в размерах, и чем большую долю рынка она намеревается завоевать, тем более очевидными становятся эти внутренние противоречия и более серьезными проблемы, которые они создают.

Конкурировать с мультинациональными компаниями мирового уровня невероятно сложно, независимо от того, в каком направлении по цепи создания ценности будет двигаться компания на развивающемся рынке (далее — КРР): вверх, от простейшего производства до создания новейших технологий и самых современных исследований и разработок, или вниз, устанавливая более тесные связи с потребителем. Самые успешные КРР – такие, как мексиканская CEMEX, Китайская международная компания по морским контейнерным перевозкам (CIMS), Haier, Samsung, Wanxiang Group, — следовали тщательному, пошагово разработанному кумулятивному плану постепенного наращивания мощностей. Они двигались от базового потенциала к все более сложному производству мирового уровня инноваций и дизайна. По мере перехода компании на развивающемся рынке от одного уровня наращивания производственной мощности к последующему, ей приходится учиться лавировать между ловушками роста и выбирать альтернативные пути развития потенциала: внешние подрядчики, внутреннее развитие, слияния, поглощения и партнерство. В каждом из способов можно найти свои преимущества, недостатки и возможные компромиссы.

Стена роста КРР

На ранних этапах своего развития КРР обладают выгодной позицией для завоевания ниши на стремительно растущих местных рынках благодаря знанию особенностей и несовершенств местного рынка и отсутствию конкуренции со стороны глобальных игроков. Однако в своем стремлении использовать каждую возможность они могут быть чрезмерно узко сосредоточены на росте выручки и не уделять достаточно внимания формированию базовых производственных мощностей, которые им рано или поздно понадобятся для конкуренции с зарубежными мультинациональными компаниями, когда те неизбежно придут на их рынки.

Компания, в которой раньше начинают задумываться о мощностях, имеет больше шансов оказаться успешной в долгосрочной перспективе. Сравнив судьбы двух ведущих автомобилестроителей Китая, BYD и Great Wall, на раннем этапе их роста, несколько лет назад, можно увидеть, как воплотились в жизнь различные подходы, принятые компаниями, и насколько разителен их контраст.

Расположенный в Шэньчжэне производитель автомобилей BYD, более всего известный своими электрическими и гибридными моделями, сосредоточил внимание на повышении продаж, создании широкой продуктовой линейки и быстром развитии дилерской сети в Китае и за его границами. Долгосрочной стратегией было занятие лидирующей позиции в мировом производстве автомобилей к 2025 году. С 2006 по 2010 годы продажи совершили резкий рывок, подняв годовой оборот на 55%, однако потом вышли на плато; прибыли, напротив, резко возросли в 2009 году, и с тех пор безудержно падали, в значительной мере из-за того, что наращивание производственной мощности запаздывало.

Расположенная в Баодине компания Great Wall достигла больших успехов в период с 2006 по 2010 год, сосредоточившись на производстве спорткаров и пикапов, как раз в тот момент, когда спрос на эти виды транспорта в Китае был на пике. Тем не менее, компания повела себя более осторожно, сохранив внимание на прибылях и направив все усилия на наращивание производственной мощности. «Сначала стань самым сильным, потом станешь самым большим», — так резюмировал свой подход председатель правления Вэй Цзяньцзюнь. Сначала рост продаж был медленным, но к 2012 году они затмили BYD, и прибыли продолжают расти. В последнее время компания борется за то, чтобы повторить свой успех в классе седанов и сталкивается с все более серьезной конкуренцией на рынке малогабаритных внедорожников SUV, так что ей придется развить или приобрести еще более высокий уровень мощностей, чтобы сохранить поступательное движение.

Развитие мощностей мирового класса

Успешные компании на развивающихся рынках проходят четыре этапа процесса развития первоклассных производственных мощностей: они используют удачный момент, наращивают потенциал, расширяют и консолидируют производство, а затем двигаются вверх и наружу (см. диаграмму 1).

По мере того, как КРР переходит от одной фазы развития к следующей, источники конкурентного преимущества могут меняться, и компании необходимо успешно обходить одну за другой ловушки роста. Если в компании пренебрегли формированием базовых мощностей, которые потребуются для последующих фаз развития, то этот факт начнет негативно сказываться уже на стадии перехода от использования удачного момента к наращиванию потенциала. А по мере перехода от наращивания потенциала к расширению и консолидации компании необходимо модифицировать и углубить существующие системы производственных мощностей, чтобы оптимизировать свое конкурентное преимущество и защитить позиции на рынке в конкуренции с зарубежными мультинациональными компаниями (далее – МНК). На финальной стадии перехода, когда компания готовится двигаться вверх и наружу, необходимо развивать различные системы производственных мощностей, чтобы выдержать конкуренцию на уровне мировых производителей.

Конгломерат Wanxiang Group, ведущий в Китае поставщик запасных частей для автомобилей, преодолел все эти фазы перехода с грандиозным успехом, зачастую приобретая недостающие мощности прямо по пути. В 1980-х Wanxiang сосредоточил внимание на повышении качества продукции и уменьшении издержек и вышел на биржу в 1994 году, учредив технологический центр, где инвестиции в исследования и разработку составляли 4,5% от выручки. К 1998 году компания держала 70% местного рынка и начала осуществлять поставки совместным предприятиям глобальных брэндов в Китае, включая General Motors и Ford. В 2001 году Wanxiang вышел на американский рынок, купив 21% акций компании-производителя тормозных педалей UAI; а в 2012 году приобрел американскую компанию по производству инновационных литий-ионных батарей A123 Systems. К 2013 году Wanxiang стала второй по величине китайской частной компанией с годовой выручкой более $10 млрд.

КРР, которые хотели бы повторить или превзойти успех компании Wanxiang, должны выяснить, как они смогут наиболее эффективно развиваться от изначальной опоры на общенациональное конкурентное преимущество, например, низкую стоимость рабочей силы, к созданию индивидуального конкурентного преимущества; и какую выгоду они могут извлечь для себя, двигаясь от копирования базовых производительных мощностей других компаний к совершенному владению инновационными мощностями мирового класса. Ответом на этот вопрос будет разработка и непрерывное усовершенствование собственного плана развития производственных мощностей, который будет показывать, какие из мощностей могут быть соединены в цепь для пошагового, кумулятивного прогресса (см. диаграмму 2).

Однако в первую очередь, КРР должны решить для себя, нужно ли им создавать или приобретать новые мощности, или им, по сути, следует «взять их напрокат». Пионерам двадцатого века, таким как Toyota и Honda, приходилось создавать мощности для каждого шага своей цепочки ценности. Но модульное проектирование глобальных цепочек ценностей в последние годы значительно упростило процесс добавления различных мощностей за счет внешних подрядчиков. Вместо того, чтобы создавать с нуля самим, КРР могут выбрать нужное из мощностей, предлагаемых третьей стороной…


Возврат к списку