По вопросам размещения и участия:
+7 (495) 374 63 38

Провалившийся стартап Стива Джобса

08.12.2015

Большинство великих стартапов Кремниевой долины начинали в стесненных условиях и вели себя непритязательно. Их преимущество над проверенными временем компаниями состоит в способности предельно сконцентрироваться на продукте или идее. Не отягощенные бюрократией или «продуктовым» наследством, требующим защиты, небольшая группа талантливых смельчаков может в сжатые сроки воплотить в жизнь самую фантастическую концепцию. Энтузиасты, готовые работать по 100 часов в неделю, мало чего хотят от «компании» — разве что своевременную оплату их счетов и невмешательства в их работу. Они знают, что успех и дальнейший рост предприятия рано или поздно приведут к строгостям и ограничениям, свойственным крупной корпорации, — но в самом начале об этом предпочитают не думать. Корпоративные нововведения на старте служат лишь досадной помехой и сводят на нет всяческое рвение.

Основав NeXT, Стив Джобс наслаждался духом стартапа. Однако после периода, проведенного в Apple, понятие «скромный бюджет» представлялось ему далеко не таким, как в благословенную «гаражную» эпоху. Джобс хотел соединить несоединимое: «гаражный дух» стартапа — и безопасность, статус, льготы, присущие компаниям из списка Fortune 500. Такую комбинацию он был просто не в состоянии потянуть.

Первые признаки его экстравагантности проявились в уплате Полу Рэнду 100 тысяч долларов за отлично нарисованный логотип NeXT. Выбор такого художника, как Рэнд, для создания логотипа четко отражал амбиции Стива — самый знаменитый логотип Рэнда до сих пор используется IBM. Его авторитет был настолько велик, что Стив скрепя сердце согласился получить за сотню тысяч долларов один-единственный вариант логотипа. К счастью, он влюбился в готовый логотип буквально с первого взгляда. Он превозносил до небес и сам логотип, и его описание в роскошном буклете, детально объяснявшем, какими творческими дорогами Рэнд пришел к представленному заказчику варианту. Буклет раскрывал философскую основу для выбора строчных букв и четырех ярких цветов на черном фоне. В день, когда участники команды NeXT получили копии этого манифеста, Левин вспомнил о том, как впервые встретил Стива в 1977 году. Он работал тогда продавцом Sony. Ее офис находился неподалеку от штаб-квартиры Apple на бульваре Стивенс-Крик. Перед его глазами вновь встала картина: Стив благоговейно гладит пальцами печатную продукцию Sony, предназначенную для отдела продаж, отдавая должное качеству бумаги и дизайну: «Стив просто сходил с ума от Sony. Почему, вопрошал он, люди тратят на продукты Sony на 15 процентов больше? Зайдя к нам в офис, Стив мог часами разглядывать и даже нюхать бумагу, на которой Sony печатала свои брошюры. Ему были важны тактильные ощущения, качество поверхности и образ». Однако NeXT был стартапом, а не зрелой, успешной компанией типа Sony с миллиардами долларов выручки, для которой расходы на создание подобной брошюры все равно что слону дробина.

Экстравагантные расходы вскоре превратились для NeXT в стандартную операцию, особенно когда дело касалось штаб-квартиры компании. Офисы в Пало-Альто были уставлены дорогостоящей мебелью, выполненной по спецзаказу, стены увешаны фотографиями Ансела Адамса, а столешницы на кухне сделаны из гранита. После переезда NeXT в 1989-м в более просторные офисы в Редвуд-Сити о бережливости было забыто навсегда. В холле стояли длинные кушетки, привезенные из Италии и обитые первоклассной кожей. Венец изыска — подвесную лестницу — спроектировал знаменитый на весь мир архитектор Бэй Юймин, автор стеклянных пирамид при входе в Лувр (установленных, кстати, в том же году). В память об элегантном капризе Джобса подобные лестницы в наши дни украшают некоторые магазины Apple.

Мотовство Стива распространялось на все сферы. «Наша информационная система, — гордо заявлял он в 1989 году, — спроектирована для компании с годовой выручкой в размере 1 миллиарда долларов». (Продажи NeXT в 1989 году составляли не более нескольких миллионов долларов, то есть почти в сотню раз меньше.) Джобс оправдывал свои расходы «созданием инфраструктуры компании из списка Fortune 500 с нуля». «В отличие от Apple, мы имеем возможность заранее инвестировать во все необходимое, чтобы потом работать спокойно. Давайте найдем лучших специалистов, которые только есть на рынке, займемся мозговыми штурмами и размышлениями о стратегии, однако сделаем это один-единственный раз. Давайте сделаем это достаточно хорошо — так, чтобы оно продержалось несколько лет. Подобные расходы на этапе стартапа многократно окупятся в будущие годы».

Стив активно вкладывал в производственные мощности, позволявшие наладить выпуск компьютеров в массовых объемах, — эта образцовая фабрика поистине могла вызвать зависть у всего мира. Она располагалась на расстоянии 25 километров от Редвуд-Сити, во Фремонте. Стив прошелся со мной по цехам незадолго до открытия в 1989 году. Цеха были почти пустые. Стив объяснил, что они рассчитаны на работу с минимумом персонала. Он очень гордился каждой деталью, то и дело указывал мне на роботов и другие устройства, выкрашенные в указанные им оттенки серого. Производственные площадки на этажах не превышали размером крупные рестораны. Отсутствие людей в тот тихий день делало фабрику похожей на «потемкинскую деревню» — на первый взгляд, пустая оболочка, предназначенная лишь для демонстрации. Стив, однако, утверждал, что установленные мощности позволяют производить до 600 единиц в день, что в пересчете на год составляет примерно 1 миллиард долларов.

Это технологическое чудо было спроектировано целой армией инженеров высочайшей квалификации — в то время производственный отдел NeXT насчитывал большее число специалистов с докторской степенью, чем программистский. Роботы должны были справляться со всеми «ювелирными» задачами (в том числе сборочными, которыми при сборке Apple I Воз и Джобс занимались самостоятельно). Они размещали чипы на печатных платах, припаивали компоненты на нужные места, а затем тестировали получившийся продукт, дабы убедиться, что все в порядке. Человек включался в процесс лишь на этапе окончательной проверки, а также сборки и вставки плат в соответствующие слоты внутри магниевого куба.

Стив был прав — фабрика служила образцом современного производства даже по самым взыскательным меркам. Наш поход состоялся в то самое время, когда японские компании успешно выдавливали большинство американских компаний из бизнеса по производству полупроводников. Джобс надеялся, что его новенькая фабрика вернет миру былой престиж, утерянный его соотечественниками. Кроме того, его детище как бы направляло всем сотрудникам NeXT негласный сигнал: нацельтесь на совершенство — и ваши результаты превзойдут самые смелые мечты.

Прекрасный принцип, не так ли? Однако он совершенно не оправдывал огромных расходов на строительство великолепной фабрики, которая должна была производить компьютеры, еще не имевшие никакого спроса. Стив мог легко отдать производство на аутсорсинг; к концу 1980-х годов компьютерная отрасль разрослась настолько, что в Кремниевой долине уже появился целый ряд контрактных производителей, способных выполнить самые изощренные требования заказчика (причем со значительно меньшими издержками). При всей своей красоте, великолепном ландшафте при входе, при всех идеально сконструированных сборочных конвейерах фабрика NeXT оказалась провальной. Можно было забыть о производстве 600 компьютеров в день — фабрике так никогда и не пришлось производить более 600 машин в месяц!

В своих проектах Стив постоянно забывал учитывать так называемую цену вопроса. Он не умел проводить различия между желаемым и жизненно важным — а ведь это умение критически важно для руководителя растущей компании.

Кроме того, Стив никак не мог устоять перед искушением тем или иным способом дать пинка Apple. Последняя обладала логотипом, превратившимся в своеобразную икону рынка, и Стив немедленно решил, что нуждается в логотипе с сопоставимыми потенциалом и «родословной». Apple имела великолепную фабрику — и крошечная компания Стива также выстроила невероятно дорогостоящую фабрику, не уступающую Apple по масштабам возможного производства. Джобс практически не комментировал деятельность своих бывших коллег, но необходимость «утереть им нос» стала для него настоящим наваждением. В связи с этим хочется привести один забавный эпизод. Когда Джон Хьюи, занимавший в то время пост редактора журнала Fortune, отправился в NeXT с первым визитом, ему пришлось ждать в холле возвращения Стива с делового обеда. Не узнав Хьюи, вернувшийся Джобс сел неподалеку от него на одну из пресловутых кожаных итальянских кушеток и принялся перелистывать журналы, громогласно критикуя «дурацкую» рекламу Apple, созданную «клоунами, которые теперь заправляют в компании».

Некоторые авторы попытались связать маниакальное стремление Джобса добиться успеха и оказаться в центре внимания с фрейдистскими попытками обидеть биологических родителей, которые отказались от него, согласившись с его усыновлением. Но ведь даже в самых своих незрелых проявлениях Стив, по сути, казался всего лишь избалованным ребенком! Этот яркий, не по годам толковый и дотошный молодой человек явно привык получать свое от приемных папы с мамой, а когда дело стопорилось, взбрыкивал, как обиженный ослик. Во взрослом возрасте он вел себя точно так же, взрываясь в приступах истерики, когда что-то было не по нему. Никто в NeXT не обладал даром держать его в узде. Конечно, приземленные и хладнокровные люди типа Левина и Барнс могли с ним не соглашаться и давать весьма разумные советы, но толку от этого было немного: Стив игнорировал их с полной безответственностью и даже презрением. Рассказывая о первых днях после исторической презентации Mac, Стив говорил Джо Носере: «Кажется, теперь я понимаю ощущения, возникающие при рождении ребенка». К большому сожалению для команды NeXT, Стив сам во многом походил скорее на ребенка, а не на зрелого главу семьи, который служит ей опорой.

Капризы Стива частенько ошарашивали его сотрудников, равно как и его легендарный микроменеджмент. Он предлагал им работать по ночам и выходным. Он не колеблясь звонил им домой по воскресеньям или праздникам, если натыкался на какую-нибудь «срочную» проблему. Но, невзирая на все это, разработчики оборудования и программисты не в состоянии были отказаться от работы на Стива Джобса.

Стив понимал их чувства. В глубине души инженеры всегда нацелены на решение проблем. По своей природе они пытаются найти выход из любой воронки, особенно когда воронка глубока, а выход из нее неочевиден. Стив ставил перед ними совершенно фантастические задачи. Никто другой в компьютерном бизнесе не имел столь радикальных ожиданий; и, казалось, никто другой не печется так о своих инженерах. Идея создания компьютера, способного коренным образом изменить весь образовательный процесс, была привлекательной сама по себе; однако для невероятно талантливых программистов и технарей идея создания такого компьютера именно для Джобса таила в себе особый смысл.

С самого начала запуска NeXT Стив сообщил самую важную вещь — о том, что собирается создать «архитектуру великой компании». Эта потенциально благородная идея вылилась в набор непродуманных и достаточно запутанных действий и массы отклонений от курса. Порой добрые намерения Стива приводили к самообману, где все ставилось с ног на голову: второстепенные мелочи подавались как вопросы жизни и смерти, а насущные дела откладывались до лучших времен.



Возврат к списку